مقدمه: در آیندهپژوهی و آیندهنگاری سازمانی توصیه میشود كه نخست سناریوهای شكست سازمان باید نوشته شوند؛ نه سناریوهای موفقیت و پیروزی آن! اول باید نشان داد كه شكست اگر رخ بدهد، در بدترین حالت چگونه وضعیتی به وجود میآید؟ بعد آنتی سناریوهای شكست را باید تهیه كرد و گفت: مدیریت مخاطره چه آمادگیهایی باید داشته باشد تا اگر فلان سناریو اتفاق افتاد انجام چه راهبردهایی در اولویت قرار دارند؟ و برای برونرفت از شكست كدام راهبرد را باید انتخاب كرد؟
مقدمه: در آیندهپژوهی و آیندهنگاری سازمانی توصیه میشود كه نخست سناریوهای شكست سازمان باید نوشته شوند؛ نه سناریوهای موفقیت و پیروزی آن! اول باید نشان داد كه شكست اگر رخ بدهد، در بدترین حالت چگونه وضعیتی به وجود میآید؟ بعد آنتی سناریوهای شكست را باید تهیه كرد و گفت: مدیریت مخاطره چه آمادگیهایی باید داشته باشد تا اگر فلان سناریو اتفاق افتاد انجام چه راهبردهایی در اولویت قرار دارند؟ و برای برونرفت از شكست كدام راهبرد را باید انتخاب كرد؟
سناریو همچون "تونل باد"
هر راهبرد، همچون هر هواپیمای ِدر دست طراحی است كه رفتارش پیش از پرواز در تونل باد آزموده میشود، پس باید راهبرد را در سناریوها، مورد آزمون قرار داد. آری- سناریوی شكست، نقش تونل باد را دارد؛ و راهبرد هم نقش هواپیما را ایفا میكند.
شكست سازمان چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی، امری صرفاً درون سازمانی نیست و شكست سازمان مخابرات، در هر صورت به میلیونها مشترك و هزاران هزار كسب و كار لطمه میزند. شاید بتوان گفت، پس از قطع سراسری برق در كشور، هیچ مخاطرهای بزرگتر از مخاطره قطع سراسری مخابرات در كشور نیست. و این مخاطره چه سریع و ساده به بحران تبدیل میشود!
مخاطرات تهدید و غافلگیری
من قبلاً در یكی از خاطرات گذشتهام، در این بخش از ماهنامه، آوردهام كه: در روز دوازدهم اردیبهشت سال 1364 برای اولین بار در تاریخ مخابرات ایران دیدیم كه به خاطر وقوع یك انفجار بزرگ در میدان امام خمینی تهران، سامانههای خودكار ارتباطات بین شهری و بینالمللی ایران، اعم از مراكز سوئیچینگ بین شهری و بینالمللی وارده (از خارج به ایران) و صادره (از داخل كشور به داخل كشور و از داخل كشور به خارج)، به كل و به مدت چند هفته قطع شدند و دیگر نه امكان برقراری ارتباط راه دور خودكار تلفنی برای كسی مقدور بود، نه امكان ارسال و دریافت تلكس، جنتكس یا تلگراف از ایران به جهان و از جهان به ایران برای احدی وجود داشت و از همه بدتر، كانالهای ارسال سیگنالهای رادیو- تلویزیونی از تهران به سایر نقاط كشور هم دیگر از مدار خارج شده بودند.
نخستین جلسه «ارتباط اضطراری تهران»
همین مشكل میبایست سبب خیر میشد و ما را بر آن میداشت تا برنامه جامع ارتباطات در شرایط اظطراری را تدوین كنیم. البته جسته گریخته كارهایی در این راستا صورت دادهایم و میدهیم اما شاید ایمان مفرط ما به امدادهای غیبی مانع از آن میشود كه جداً به این حساسیتها بپردازیم. موضوع تاریخ مخابرات ایران در این شماره، مربوط است به خاطرات من از نخستین جلسه «ارتباط اضطراری تهران»، چند روز پیش از وقوع آن واقعه هولناك در ناصرخسرو، در كنار ساختمان مركز مخابرات راه دور تهران.
این را هم باید اضافه كنم كه در آن زمان نیروهای امنیتی بو برده بودند كه زدن ساختمان مركز مخابرات راه دور تهران یكی از هدفهای دشمنان است و برای تدوین برنامه پیشگیری و مدیریت مخاطره اقدام به هماهنگی با مخابرات كرده بودند.
من در تاریخ 27 فروردین 1364 نامهای از رئیس مستقیمم دریافت كردم كه دو روز قبل از آن توسط آقای دكتر محمد اسماعیل كلانتری، معاون آن زمانی مدیر عامل در معاونت توسعه و مهندسی تدوین شده بود. بالای نامه، نوشته شده بود: «فوری است- خیلی محرمانه» و زیر آن دو سطرآمده بود. در سطر اول نوشته شده بود: «سماجا 6 (طرح و عملیات)» و در سطر دوم: «موضوع: ارتباط اضطراری تهران».
منظور از "سماجا"، ستاد مشترك ارتش جمهوری اسلامی ایران بود. رونوشتی از این نامه برای فرماندهی سپاه پاسداران – امور مخابرات، شركت ملی نفت، راه آهن جمهوری اسلامی ایران و وزارت نیرو، نیز«جهت اطلاع و اعزام نماینده» ارسال شده بود، یعنی به هر كجا كه با مخابرات سروكاری داشت. سایر رونوشتها داخلی بودند كه یكی از آنها از طریق اداره كل و اداره توسعه و مهندسی سوئیچ به دست من، به عنوان رئیس گروه طراحی و مهندسی سوئیچنگ تهران رسیده بود. تاریخ اولین جلسه هم 27 فروردین 1364 بود كه در آن عدد 7 خط خورده بود و به 8 تبدیل شده بود؛ یعنی جلسه در روز 28/1/64 برگزار شد.
ساعت 9 صبح روز 28/1/64 به اتاق توجیه (Orientation Room) در طبقه دوازدهم ساختمان شماره 2 با شماره 1221 وارد شدم. دبیر و هماهنگكننده جلسه، مهندس جمشیدیان، از كارشناسان شبكه كابل بود. در این جلسه توجیه شدیم و كمیته ارتباط اضطراری تهران متولد شد. اما هنوز آستینها را بالا نزده و كار را شروع نكرده، خبر آن روز مبادا و آن واقعه اسفبار رسید. مدیریت مخاطره، پیش از وقوع واقعه، عقیم ماند و مدیریت بحران جای آن را گرفت. باید تأكید كنم كه «مدیریت بحران» یك خطای علنی است كه ممكن است مدیری ناآگاهانه بر زبان آوَرَد؛ یا یك دروغ آشكار است كه ممكن است از روی خودستایی از طرف مدیری، آگاهانه ابراز شود. همچو مدیریتی وجود خارجی ندارد!
یا مدیریت مخاطره (Risk Management) یا هیچ!
كمیته تازه تشكیل شده بود كه به مدیریت مخاطره بپردازد، تهدیدها را شناسایی، دستهبندی و ارزیابی كند و راههای مقابله با آنها را دریابد كه ناگهان همه غافلگیر شده بودند؛ به گونهای كه:
• از همه هیبت تهدید، مثل كوه یخ، تنها نوك آن رو شده بود.
• از تمام عناصر غافلگیری، فقط چندتایی مشهود بودند و روز به روز بر تعداد موارد غافلگیری افزوده میشد.
• زمان برای پاسخدهی به بحران فوقالعاده كوتاه بود.
• موارد عدم قطعیتها زیاد و میزان ناآگاهی از عمق فاجعه كم بود.
• حدود و ثغور خسارت، هر چقدر هم بالا بود، به نظر میرسید به علت بلبشوی حاكم بر صحنه، باز هم بالاتر میرود.
• «مدیریت بحران» (Crises Management) معنا نداشت و حاصل نشد.
• در عمل، هركسی كه كاری از دستش بر میآمد، وارد گود شده بود.
• همه احساس دلسوزی میكردند و میخواستند به نوبه خود كاری كنند.
• كسی اولویتها را از پیش تعیین نكرده و احدی آموزش لازم برای كار در شرایط بحرانی را ندیده بود.
البته اگر بحرانها را، خیلی خلاصه و مفید، به 2 دسته تقسم كنیم: بحرانهایی كه دگرگونیهای متعاقب آن، مطلوباند (مثل بحرانهای حاصل از انقلاب برای انقلابیون)؛ و بحرانهایی كه دگرگونیهای متعاقب آن، نامطلوباند و بازیافت و برگشت به شرایط گذشته مطلوب است، مثل انفجار مورد بحث در كنار مركز مخابرات راه دور میدان امام كه ما همه خواهان برقراری مجدد ارتباطات و بازگشت به وضع نـُرمال پیشین بودیم، تصدیق میكنید كه عبور از بحران ِنوع دوم، بسیار مشكلتر از عبور از بحران نوع اول است. صد حیف و افسوس كه از آن تجربه اما گزارشی در دست نیست. اگر روزی در این كشور بخواهیم به مدیریت مخاطره سروسامانی بدهیم باید اول روندهای گذشته را خوب مطالعه كنیم كه به علت نبود سندی رسمی و مكتوب از چگونگی وقوع و بازیافت (Recovery) حوادث گذشته، كاری نشدنی است.
از آن پس، بارها در شركت مخابرات ایران، شاهد شكلگیری كمیتههای مدیریت مخاطره قطع ارتباط سراسری بودهام و به اندازه توانایی خودم در آن نقش ایفا كردهام، اما چون این كمیتهها در سطوح پائینی شركت، مثلاً در گروههای مطالعاتی وابسته به اتحادیه بینالمللی مخابرات، تشكیل میشدند، راه به جایی نمیبـُردند و عملاً نیز نبـُردند. با این وجود، نمیتوان گفت هیچ كاری هم نكردیم یا نشد- برعكس، كارهای خوبی هم صورت گرفت كه یكی از آنها، برنامه احداث LCT (مجتمع مخابراتی انقلاب اسلامی در كنار شهرك والفجر)، دومین مركز ارتباطات راه دور تهران بزرگ است كه یكی از نتیجههای خوب كمیته ایجاد امنیت فیزیكی برای مراكز ارتباطات راه دور است. حدود بیست و سه سال پیش، از اول قرار بود كه سومین مركز ارتباطات راه دور تهران بزرگ را نیز همزمان با احداث LC، در محل «قرقره زیبا» (در نزدیكی دهكده المپیك) احداث كنیم كه هنوز كاری در این راستا نشده است.
گسیختگی در برنامهریزی مدیریت مخاطره
آنچه من در سطح مخابرات شاهدش بودهام و هستم: حاكی از یك گسیختگی در امر برنامهریزی برای ایجاد مدیریت مخاطره است.
حتی كمیسیون تنظیم مقررات ارتباطات، پس از حدود شش سال كار و ترتیب دادن نزدیك به 120 جلسه، به این مهم نپرداخته است.
باید توجه داشت كه پدافند غیرعامل، همان طور كه از نامش پیداست: بخش «غیرعامل» مدیریت مخاطره است اما در بخش عامل و فعال آن معلوم نیست چه نهادی كار میكند و باید كار كند!
گم شده ما، آیندهنگاری و آیندهپژوهی ارتباطات عمومی است.
اگر فرضاً به مزایده رادیوترانك رجوع كنید، ملاحظه خواهید كرد كه:
• در اسناد آن مزایده رادیوترانك، چیزی در باب مدیریت مخاطره و برقراری ارتباطات عمومی در شرایط اضطراری در آن ذكر نشده است؛ و حال آن كه یكی از اولویتها، بازیافت شبكه رادیوترانك عمومی و به خدمت گرفتن آن از سوی مدیریت دولتی در شرایط بحرانی است،
• همچنان كه یكی دیگر از اولویتها نیز بازیافت شبكه پیجویی (Paging Network) است و استفاده از آن در حالت اضطرار؛
و حیف كه شركتهای فراهمساز شبكه پیجویی و ارائهكنندگان خدمات پیجو، برای اخذ مجوز فعالیتشان پول به دولت پرداختند اما در كمال ناباوری، هنگامی كه نیاز به دوراندیشی دولت و اخذ كمك از دولت برای ادامه حیات خود را داشتند، به اما خدا رها شدند؛ یعنی بهترین شبكههای ما در شرایط حساس و بحرانی، احتمالاً یا آمادگی لازم را ندارند (رادیوترانك) و یا ورشكسته و نابود شدهاند(پیجویی)!
با همه این احوال، هنوز دیر نشده است: تدوین برنامهای جامع برای مدیریت مخاطره قطع ارتباطات، (به شرط آن كه ما برای وصل كردن آمده و آماده باشیم نی برای فصل كردن) همتی میخواهد تا جبران شود!
نویسنده: عباسپورخصالیان